Cet été, un vaccin anti-Covid va enfin sortir des lignes de Marcy-l’Etoile. Là où, dans la banlieue lyonnaise, un élève de Louis Pasteur, Marcel Mérieux, s’était installé il y a plus de cent ans pour produire ses sérums. Là où Sanofi Pasteur, un nom réputé sur la planète entière et filiale du groupe pharmaceutique Sanofi, a son site le plus important. Là où « le leader mondial des vaccins contre la grippe, des vaccins pédiatriques et des vaccins injectables contre la polio », selon sa page internet, produit une bonne partie des doses qui vont protéger chaque année 500 millions de personnes… Sauf que le sérum anti-Covid qui sera mis en flacon à Marcy-l’Etoile n’a pas été mis au point par Sanofi Pasteur, mais par son concurrent américain Johnson & Johnson. Même chose à Francfort, sur un autre site du groupe, cette fois pour le compte de Pfizer/BioNTech. Voilà notre Big Pharma tricolore reléguée au rang de vulgaire sous-traitant pour d’autres grands noms du secteur. Quelle humiliation ! « En interne, tout le monde a le moral dans les chaussettes », avoue un cadre du groupe.
Une course universelle au Graal anti-Covid
Avec Sanofi, fierté du capitalisme français, on pensait tenir un champion incontesté, susceptible de nous débarrasser de cette pandémie. « Mais sur le Covid, qu’est-ce qu’ils fabriquent ? », se demande à présent le pays entier. Cet incroyable sprint scientifico-industriel est gagné par d’autres : le numéro un mondial de la pharmacie Pfizer allié à la start-up allemande BioNTech, la biotech américaine Moderna, l’anglo-suédois AstraZeneca, et maintenant l’américain Johnson & Johnson. Dans cette course universelle au Graal anti-Covid, même la Russie et la Chine ont damé le pion à la France…
Paul Hudson, directeur général du groupe Sanofi. (PASCAL SITTLER/REA)
Paul Hudson, directeur général du groupe Sanofi. (PASCAL SITTLER/REA)
Au mieux, Sanofi ne pourra mettre sur le marché son vaccin que onze mois après ses concurrents les plus agiles. Un retard aux multiples raisons, mais qui est d’abord dû à un défaut de réactivité. « La division vaccin Sanofi Pasteur pèse 15 % du chiffre d’affaires et est un peu un Etat dans l’Etat », explique un connaisseur du dossier. En janvier 2020, quand les Chinois rendent public le séquençage génétique du virus du Covid, le nouveau directeur général de Sanofi, Paul Hudson, a d’autres priorités : il n’est en poste que depuis quatre mois et est surtout accaparé par son plan stratégique. Un ancien de cette division souligne :
« Sa priorité n’était probablement pas de houspiller les dirigeants de cette filiale, concentrés, eux, sur leur principal business : le vaccin anti-grippe. »
D’ailleurs, à ce moment-là, rien ne peut laisser croire que le Covid tournera à la pandémie historique, donc au marché du siècle pour l’industrie pharmaceutique. « Avant que le siège ne leur mette la pression, on a pris trois mois dans la vue », concède une source interne.
Autre raison du retard, le premier réflexe de Sanofi a été de tenter d’adapter au Covid sa technologie conventionnelle dite à « protéine recombinante ». Ses chercheurs, ses usines y sont adaptés. Pourquoi chercher autre chose que ce procédé, où l’on injecte dans le corps humain l’une des protéines du virus, ce qui provoque en retour une réponse immunitaire, et permet ainsi au corps d’apprendre à se défendre le jour où il affrontera vraiment le virus ? Olivier Bogillot, le patron de Sanofi France, nous explique :
« En mars 2020, c’était le choix rationnel : c’est une technologie éprouvée et efficace, que nous maîtrisons parfaitement et qui a fait ses preuves contre la grippe. »
Les deux autres grands du vaccin ne s’en sortent pas mieux: l’américain Merck allié allié à l’Institut Pasteur, a renoncé. Tandis que le britannique GSK fournit un simple adjuvant à Sanofi.
« Sanofi est le seul laboratoire à développer deux vaccins et à mettre en flacons ceux de deux concurrents »
Ce qui n’était pas prévu chez Sanofi, c’est qu’une erreur de dosage, due à un réactif acheté à l’extérieur pour aller plus vite, lui fasse perdre encore 4 mois. Le 22 février dernier, Sanofi a ainsi annoncé relancer ses essais cliniques de phase 2, ce qui repousse davantage la mise en marché de son produit conventionnel. Nouvel objectif ? « Au mieux cet automne », précise Bogillot. Alors que les vaccins de Pfizer-BioNtech ou Moderna ont été injectés depuis fin 2020 à des centaines de millions de personnes…
Un double loupé
Mais ces deux-là utilisent, eux, une technologie révolutionnaire, l’ARN messager, par laquelle le vaccin fait fabriquer par le corps humain une des protéines du virus, entraînant ensuite la réponse immunitaire. Sanofi avait exploré la piste de l’ARN messager dès 2011 avec l’allemand CureVac, mais l’avait abandonnée parce qu’elle n’était pas au point. Puis au début de la crise du Covid, les patrons du groupe français ont rencontré ceux de Moderna et de BioNTech, en pointe sur le sujet, sans conclure. Quand le Français a compris que cette technologie pouvait aboutir, il a poussé les feux avec la petite start-up américaine Translate Bio, partenaire depuis 2018 sur d’autres projets. Mais ce « candidat vaccin », qui entre seulement ce mois-ci en essai clinique sur l’humain, ne sortira pas avant 2022…
Serge Weinberg, président du conseil d'administration du groupe Sanofi. (BRUNO DELESSARD/CHALLENGES/REA)
Serge Weinberg, président du conseil d'administration du groupe Sanofi. (BRUNO DELESSARD/CHALLENGES/REA)
Ce double loupé sur le vaccin semble en fait révélateur d’un malaise plus profond. Des voix s’élèvent pour critiquer le bilan de Serge Weinberg, le président du conseil d’administration de Sanofi depuis bientôt onze ans. Daniel Vial, un proche de Viehbacher congédié en même temps et visiblement animé par un esprit de revanche, ajoute :
« Il a remercié en 2014 le directeur général Chris Viehbacher qui avait redressé la boîte et gardé trop longtemps son successeur, pourtant médiocre. »
« Weinberg est trop prudent pour un secteur où il faut savoir faire des coups », critique un vétéran de l’industrie. « Il ne peut pas à la fois présider Sanofi et diriger son propre fonds d’investissement », s’indigne un communicant. « Il est le représentant aimé par l’establishment d’une technostructure qui a failli », tranche un connaisseur du microcosme des affaires.
Des critiques, pour certaines anonymes car l’homme est influent, qui oublient souvent qu’un président non exécutif ne dirige pas l’entreprise au quotidien, contrairement au directeur général qui en assure la conduite opérationnelle. En vitesse de croisière, Weinberg consacre un gros tiers de son temps à Sanofi. Il anime son conseil d’administration, qui valide la stratégie et n’a son mot à dire que sur les acquisitions de plus de 500 millions d’euros. Cette instance possède certes le pouvoir de nommer et démettre le directeur général. Mais le président n’assure pas la gestion courante. Et puis, Serge Weinberg avait aussi pour mission – difficile mais méritoire – de combiner les exigences implacables de la concurrence internationale avec la volonté de préserver l’enracinement français de Sanofi. Un vrai casse-tête…
« L’importance vitale du marché américain »
« Dans un système complexe, le déclin est toujours multifactoriel », résume un ancien. Une donnée cruciale est souvent oubliée, quand on analyse le cas Sanofi : un grand groupe pharmaceutique ne peut rester dans la course que s’il réussit outre-Atlantique. Michel de Rosen, le président de l’équipementier automobile Faurecia, qui a travaillé dans la pharmacie des deux côtés de l’Atlantique, analyse :
« On ne rappelle jamais assez l’importance vitale du marché américain dans cette industrie, C’est là que l’on trouve le plus de capitaux prêts à se risquer sur vous, mais aussi les meilleurs talents, les volumes les plus importants et les prix les plus attractifs, puisque libres. Sans oublier les liens étroits entre recherche universitaire et entrepreneuriat. »
Or, sur ce point, notre champion tricolore traîne un handicap depuis sa création en 1973. Cette année-là, un cadre du géant pétrolier Elf Aquitaine, Jean-François Dehecq, est placé à la tête d’une obscure filiale du groupe, spécialisée dans la santé. En trente ans, en multipliant les acquisitions (plus de trois cents, dont Synthélabo ou Aventis, issu de la fusion entre Rhône-Poulenc Santé et Hoechst), ce patron aussi visionnaire et charismatique qu’égocentrique va construire un empire. Mais toujours avec un management très franco-français. « Aventis était par exemple très tournée vers l’international, mais au fil des concentrations, c’est la culture Sanofi, plus hexagonale, qui a triomphé », témoigne un ancien de Rhône-Poulenc.
Dehecq le bâtisseur a aggravé les choses en ratant sa sortie : « Le groupe a commencé à décrocher sérieusement en 2007, avec la nomination comme directeur général de Gérard Le Fur, alors patron de la recherche », raconte un ancien. Ce pilier du clan Dehecq était en effet hostile aux partenariats et aux idées venant de l’extérieur. Comme son protecteur, c’était par ailleurs « un véritable ayatollah anti-biotech », ces traitements issus du vivant, préférant la traditionnelle chimie. Le Fur ne va pas survivre au désastre du Rimonabant (Acomplia), une « pilule miracle » contre l’obésité qui ne va pas obtenir son homologation aux Etats-Unis.
Chris Viehbacher, directeur générale de Sanofi en 2012, prend la parole à l’occasion du rachat de Genzyme. (JESSICA RINALDI/REUTERS)
Chris Viehbacher, directeur générale de Sanofi en 2012, prend la parole à l’occasion du rachat de Genzyme. (JESSICA RINALDI/REUTERS)
L’action Sanofi dévisse à son plus bas historique (au-dessous de 40 euros), les gros actionnaires Total et L’Oréal font entendre leur mécontentement, et en décembre 2008, Gérard Le Fur est remplacé par un directeur général à poigne : Chris Viehbacher, star montante de GlaxoSmithKline, déçu de ne pas avoir été choisi pour diriger le groupe britannique. Au moment où l’industrie comprend que les médicaments de demain sont de coûteux traitements de biothérapie (thérapies géniques, thérapies cellulaires…), produits grâce à des micro-organismes vivants, ce nouveau patron aux nationalités allemande et canadienne est justement un prosélyte des biotech.
Le tournant vers les biotech
Problème : ce tournant de la pharmacie vers les biotech accentue encore la primauté du marché américain, d’autant que Boston est La Mecque mondiale de ces technologies, et Viehbacher se soucie de la France comme d’une guigne. D’où, entre 2008 et 2014, une tension croissante entre le directeur général et le conseil d’administration. Avec un épisode emblématique, jusqu’ici resté secret : Viehbacher projette d’emblée une OPA hostile sur Merck, le géant américain alors en petite forme… « On a fait travailler des banquiers d’affaires : le nom de code de notre cible était Petrus », raconte Vial, le conseiller de Viehbacher. Dehecq, effrayé, ne suit pas : « Merck était plus gros que nous, cela aurait transformé Sanofi en groupe américain », explique un administrateur de l’époque. Aujourd’hui, Merck vaut près de 200 milliards de dollars en Bourse, Sanofi deux fois moins…
Entre 2008 et 2014, l’équipe Viehbacher fait le pari résolu des biotech, multiplie les partenariats, ouvre la recherche et développement (R&D). La situation est d’autant plus urgente que Sanofi, comme ses semblables, commence à affronter ce que l’on a appelé « la falaise des brevets » : l’effondrement du prix d’un médicament quand ses molécules ne sont plus protégées par un brevet et commencent à être répliquées à bas coût par des génériqueurs. L’époque où les Big Pharma vivaient grassement avec quelques blockbusters concoctés en interne est bel et bien révolue. Exemple ? En 2011, l’anticoagulant Plavix de Sanofi est le deuxième médicament le plus vendu au monde : « Il rapporte alors quelque 5 milliards d’euros de chiffre d’affaires rien qu’aux Etats-Unis, avec une marge hallucinante de 90 % », confesse un ancien de la maison. En mai 2012, patatras : « Le brevet expire et la boîte de Plavix passe de 40 euros à 2,50 euros. » Environ 40 % du chiffre d’affaires du groupe est alors concerné par la falaise des brevets, ce qui oblige Viehbacher à trouver d’autres plateformes de croissance. En quatre ans, le nouveau directeur général restructure au pas de charge laboratoires et usines hors de France et double presque le cours de Bourse, de 44 euros à 88 euros. Au faîte de sa gloire, Sanofi, numéro trois mondial du médicament, dispain au chocolat à Total la palme de la plus grosse capitalisation du CAC 40.
Problème : Viehbacher prend progressivement en grippe l’écosystème français… qui, lui, s’en méfie toujours plus. Aussi, quand Jean-François Dehecq atteint l’âge limite de 70 ans et doit quitter la présidence de Sanofi, les hommes forts du conseil – Lindsay Owen-Jones, Jean-René Fourtou et Thierry Desmarest – le remplacent par Serge Weinberg. Avec une mission officieuse : contrôler le bouillant directeur général pour garantir le caractère national du groupe. Intelligent, affable, policé, Serge Weinberg, aujourd’hui âgé de 70 ans, est un énarque qui a bifurqué vers le business. Après des premiers pas au cabinet de Laurent Fabius au budget, il a notamment dirigé, dix ans durant, le groupe PPR de François Pinault. Puis, en 2005, il a créé son propre fonds d’investissement. Excellent connaisseur des affaires et de la politique, il est proche d’Emmanuel Macron, qu’il a pris sous son aile lors la commission Attali avant de le parrainer pour entrer à la banque Rothschild. Lors de sa nomination à la présidence de Sanofi, il s’avoue novice en pharmacie, avec, confie-t-il à « Challenges », « la fascination d’un non-scientifique pour la science ». Autant dire qu’entre Weinberg, le notable français, et Viehbacher, le bulldozer mondialiste – qui espérait alors lui-même décrocher la présidence en plus de son rôle de directeur général – la mayonnaise ne prend pas. Un ancien de l’état-major raconte :
« Il n’y a jamais eu de complicité entre les deux hommes, qui ne se voyaient et ne se parlaient qu’au minimum. »
En 2010, le directeur général rêve de se payer la pépite de la biotech américaine Genzyme : une OPA hostile à 20 milliards de dollars ! Sur ce coup de poker, les deux camps ont des versions contradictoires. Daniel Vial :
« Weinberg et le conseil d’administration étaient contre. L’opération n’a pu se faire que parce que les négociations avaient fuité dans la presse anglo-saxonne, ce qui a fait sauter le secret. »
Une fuite qui aurait justement été orchestrée par l’équipe Viehbacher pour mettre son conseil au pied du mur. Un administrateur de l’époque répond :
« C’est faux. Weinberg et le conseil ont soutenu cette opération, alors même qu’elle était très risquée : il fallait reconstruire tout l’appareil industriel de Genzyme. »
L’acquisition a en tout cas été décisive : « Si cela ne s’était pas fait, Sanofi n’aurait pas survécu en tant qu’indépendant », diagnostique un ancien. Viehbacher a aussi eu le flair d’intensifier le partenariat amorcé avec la biotech américaine Regeneron, qui est à l’origine du grand succès actuel de l’entreprise : le Dupixent, un traitement contre l’asthme et l’eczéma sévère. Dans cette industrie, il suffit d’un ou deux grands succès pour masquer tous les revers.
Un patron cachottier
Mais voilà : Viehbacher cache constamment sa copie à son conseil d’administration, se montre arrogant avec les ministres et brutal avec les syndicats, qui le surnomment le « smiling killer ». Au siège de la rue La Boétie, c’est la guerre froide. Weinberg s’agace du refus de Viehbacher de lui donner le prix de vente exact de l’antidiabétique Lantus sur le marché américain, alors qu’il le soupçonne de l’augmenter sans arrêt pour jouer les cache-misère. En 2011, la fermeture de la R&D à Toulouse tourne au bras de fer. Daniel Vial enrage :
« On a restructuré sans problème Sanofi sur la planète entière… mais on ne pouvait pas toucher à la France, alors que l’on offrait un plan social très généreux à des chercheurs qui ne trouvaient rien. »
En juin 2014, Viehbacher voit son statut fiscal d’« impatrié » prendre fin et obtient le feu vert pour déménager à Boston, où il passe déjà beaucoup de temps. Le conseil d’administration redoute alors de voir filer outre-Atlantique des membres clés de son état-major. « Il y avait un danger de délocalisation des centres de décision du groupe », raconte un témoin. Cet été-là, le directeur général – encouragé selon certains par son « mauvais génie » Daniel Vial – pousse le bouchon plus loin encore avec le projet Phoenix : la vente d’un large portefeuille de molécules matures pour plus de 6 milliards d’euros, qui aurait concerné 1 800 personnes en France. Le conseil d’administration n’a pas encore été saisi… quand le dossier sort le 9 juillet dans « le Canard enchaîné ». Impardonnable, tranche le conseil qui, le 29 octobre 2014, vote à l’unanimité le départ de Chris Viehbacher. « Serge est courtois et bien élevé, mais il ne se défausse jamais devant les difficultés », dit un témoin de sa période PPR. Le président Weinberg assure la direction générale par intérim durant 4 mois : « Il s’envole à Boston, rassure les investisseurs, cajole les analystes », raconte un ex-collaborateur. Il convainc surtout Elias Zerhouni, le brillant patron de la recherche arrivé dans les bagages de Viehbacher, de rester jusqu’à sa retraite, en 2018.
« Vraiment, vous lui confiez Sanofi ? »
Pendant ce temps, des cabinets de recrutement sont mandatés pour trouver un remplaçant capable d’une « collaboration étroite et confiante avec le conseil ». Pascal Soriot, PDG d’AstraZeneca, refuse. Pas facile d’attirer à Paris une star du secteur, extrêmement bien payée à l’étranger… Le conseil se rabat, en février 2015, sur Olivier Brandicourt. Médecin de formation, pro du secteur passé par Pfizer et Bayer : sur le papier, l’homme coche toutes les cases. Pourtant, ceux qui ont travaillé avec lui doutent de ce choix. Un ancien dirigeant de Sanofi se souvient d’un coup de fil d’un cadre de Pfizer : « Vraiment, vous lui confiez Sanofi ? »
Olivier Brandicourt, nommé en 2015 directeur général du groupe. (PASCAL SITTLER/REA)
Olivier Brandicourt, nommé en 2015 directeur général du groupe. (PASCAL SITTLER/REA)
De fait, le nouveau directeur général n’a pas la carrure. Un ancien se souvient :
« C’était davantage un exécutant qu’un stratège : de nature angoissée, Brandicourt communique son stress à tout l’état-major. »
Peu sûr de lui, il tient lui aussi Weinberg à l’écart. « Au siège rue La Boétie, les dirigeants du 4e étage avaient interdiction de passer au 5e pour saluer le président », rappelle un témoin. Surtout, le nouveau directeur général rate, coup sur coup, deux belles cibles biotech. D’abord l’américain Medivation, spécialisé dans les traitements anticancéreux et soufflé par Pfizer en 2016. Puis en 2017 le spécialiste suisse des maladies rares Actelion : « On avait signé une lettre d’intention, mais Brandicourt voulait revenir sur certaines clauses », raconte un initié. Lors de la réunion de conciliation à Paris, le directeur général de Sanofi reçoit ses interlocuteurs d’Actelion avec une telle arrogance… qu’ils préfèrent convoler avec Johnson & Johnson.
Et puis, côté stratégie, Sanofi fait encore trop de saupoudrage, hésitant à arrêter les projets peu prometteurs. Pendant ce temps, les grands concurrents prennent un coup d’avance, en misant gros sur les biothérapies. Or cela impose un changement complet de règles du jeu. « Aucun grand groupe ne fait 100 % de sa recheche en interne, comme au temps de la chimie », a rappellé Olivier Bogillot devant le Sénat. Risqués et disruptifs, ces nouveaux traitements sont en effet le plus souvent développés par des start-up, qui jouent chaque jour leur survie. Un professionnel résume :
« Le R [comme Recherche] de la R&D a été pour moitié externalisé, tandis que les Big Pharma restent incontournables pour le D [comme Développement] : les essais cliniques, le travail réglementaire et l’industrialisation. »
Exactement la façon dont a fonctionné le tandem Pfizer-BioNTech pour leur vaccin anti-Covid.
Vaccins : comment la France s’est enlisée
Pour les géants du secteur, la réussite passe donc nécessairement par des partenariats et/ou des acquisitions. Encore faut-il avoir des chercheurs capables de parier sur les bonnes pépites, et travailler avec elles sans les étouffer : un savoir-faire qui n’est pas dans la culture française. Un ancien de la maison raconte :
« Sur les deals, Sanofi n’est pas aussi agile que ses concurrents. Le groupe exige que les produits soient à un stade plus avancé, il prend moins de risques que les autres au stade précoce. »
Pour cet autre haut dirigeant, qui a fini sa carrière chez un concurrent américain :
« Chez Sanofi, il y a beaucoup trop de politique interne, ce qui dissuade de prendre des risques. Or si l’on a peur de faire des erreurs, il n’y a plus d’innovation ! »
Décrochage compétitif
Est-ce l’héritage d’une gestion Viehbacher moins brillante que les apparences ou bien la mauvaise gestion de son successeur Brandicourt ? En tout cas, entre 2015 et 2019, Sanofi perd du terrain, comme en atteste le document confidentiel remis par la direction aux élus de la branche recherche du groupe, fin janvier 2021, pour justifier la réorganisation de la recherche en France. Sur cette période, le chiffre d’affaires du groupe recule (– 0,4 %) sur un marché pharmaceutique mondial en croissance (+ 4 %). « En 2019, la profitabilité de Sanofi est inférieure de 5 points à celle de ses concurrents comparables. »
Plus grave : son « pipeline » de nouveaux produits s’assèche, ce qui obère l’avenir. Ce document constate :
« En 2019, Sanofi se situe en dernière position par rapport à ses concurrents pour la part des ventes liées à des lancements de produits dans les douze derniers mois. »
Début décembre 2020, Sanofi dispose, certes, d’« un portefeuille clinique incluant plus de 60 % de produits biologiques, mais cette proportion stagne depuis 2014 ». D’après les projections citées, la croissance prévisionnelle du chiffre d’affaires du groupe, entre 2019 et 2025, serait inférieure d’un tiers par rapport au top 20 mondial.
Malgré ces signaux inquiétants, le conseil attend l’été 2018 pour lancer la recherche du successeur de Brandicourt. « Le traumatisme du départ de Viehbacher avait été trop important : Weinberg ne pouvait pas virer deux directeurs généraux coup sur coup », analyse un ancien. « Il fallait convaincre certains administrateurs, qui venaient d’arriver », nuance un bon connaisseur du conseil. C’est finalement un dirigeant de Novartis, Paul Hudson, que Sanofi va chercher pour devenir le nouveau patron opérationnel, en septembre 2019. A peine arrivé, ce Britannique prend le taureau par les cornes. Fini la dispersion, explique-t-il début 2020 à un petit groupe de journalistes. Sanofi doit arrêter de faire des « copycat » (des produits répliquant les succès de ses concurrents) et se focaliser sur les traitements où il peut vraiment faire la différence : les « best in class » qui, à terme, doivent représenter 80 % du portefeuille. Son raisonnement ? « Les retardataires sont contraints de se battre sur le prix. Ce qui obère les possibilités futures d’investissement. »
En un an, la nouvelle équipe signe pour plus de 6 milliards d’euros d’acquisitions et de partenariats. Mais à peine ce nouveau directeur général qui ne parle pas français a-t-il pris ses marques à Paris que le tsunami du Covid vient percuter sa stratégie. Un timing épouvantable, face auquel il positive : « Le groupe fait tellement de choses formidables qui ne sont pas perçues à l’extérieur […] Nous pouvons et nous allons sortir plus forts de cette crise », martèle-t-il le 24 février en présentant les résultats 2020. Il promet d’investir 6 milliards d’euros dans la R&D en France d’ici à trois ans, surtout sur des secteurs prioritaires (immuno-oncologie, vaccins…). Il poursuit aussi sans ciller la réorganisation des laboratoires français, qui représentent 44 % du budget mondial et 40 % des effectifs de sa division recherche, alors que la France ne pèse plus que 6 % de ses revenus globaux.
Le groupe veut supprimer 364 postes en France, principalement dans la recherche. Sans toucher à la division vaccins. En théorie, le mouvement est logique : il y a urgence à s’adapter à la mutation de l’industrie, et les conditions de départ proposées sont bonnes. Mais les chercheurs français sont secoués : il s’agit du troisième remaniement de la R&D depuis 2009. Surtout, les détails de la réorganisation coïncident avec l’annonce d’un dividende de 4 milliards d’euros versé aux actionnaires. D’où les vives protestations syndicales : « C’est un plan d’économie déguisé en plan stratégique », dénonce Pascal Lopez, de FO, qui déplore « la perte de capacité de recherche au profit d’une priorité donnée au court terme et à la finance ». Pour calmer la grogne, les relations humaines du groupe promettent « le versement d’une rémunération variable collective en France en augmentation par rapport à 2019 », année où il se montait en moyenne à 10 000 euros par tête.
Verdict d’un ancien dirigeant de la maison :
« Même si Sanofi semble reparti du bon pied, il faudra qu’il acquière quelques produits en phase 3 pour doper son pipeline, en attendant les fruits de la nouvelle stratégie. »
Signes encourageants : Paul Hudson, qui a le sens du dialogue, est apprécié par l’état-major de Sanofi et travaille cette fois-ci main dans la main avec le président. Le conseil d’administration, pauvre en pointures scientifiques par rapport à la concurrence, accueillera lors de la prochaine assemblée générale le 30 avril un chercheur de renom en oncologie, l’Allemand Christian Brandts.
Reste enfin la question de Serge Weinberg : restera-t-il à la présidence jusqu’en 2023, comme l’y autorise une motion lui permettant de déroger à la limite d’âge de 70 ans, qu’il a atteinte le 10 février dernier ? Elle avait été votée en 2018, alors que le conseil savait déjà qu’il faudrait remplacer Brandicourt. « Après dix ans, on n’est plus bon », confiait-il lui-même autrefois à un ami en quittant PPR. Ces jours-ci, il laisse parfois planer le doute en privé sur sa volonté de rester encore deux ans. Qui pour la relève ? Certains auraient bien vu Gilles Schnepp, l’un des administrateurs de Sanofi, lui succéder. Sauf que celui-ci vient de prendre la présidence de Danone.
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26/03/2021 08:37
